La
evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los
resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador.
Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los
jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática
con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los
objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de
nuestros compromisos emanados de las líneas estratégicas y directrices del Plan
Estatal de Desarrollo. La evaluación del desempeño es un proceso completo que
abarca desde la determinación de las principales responsabilidades del puesto y
los principales compromisos especiales, al inicio del período de evaluación, el
seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación formal de los mismos
que se realiza una vez al año.
¿Por
qué es necesaria la
evaluación del desempeño?
*
Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados en el
Plan Estatal de Desarrollo, identificando la contribución de cada servidor
público en el cumplimiento de ellos.
* Genera
una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el
desempeño del trabajo de ambos.
* Facilita
que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para
jefes como para colaboradores y propiciar su capacitación y desarrollo.
*Garantiza
que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo.
* Guía y
orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.
*Consigue
cada vez mejores resultados.
* Apoya la
toma de decisiones en materia de promociones y asignación de
responsabilidades.
Consecuencias
de no realizar evaluaciones del desempeño
* No es
posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos
del área.
*
Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
* Resta
transparencia al sistema de estímulos y promociones.
* Se
reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad
* Se
facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva
la equidad.
* El
personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
* Se
pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a
los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la
entrevista de valoración del desempeño.
Responsabilidades
de las partes
* El jefe
inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos.
* El jefe
inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para revisar avances.
* El jefe
inmediato de la persona evaluada, solicita al colaborador llene el formato de
autoevaluación en los formatos (apego a normas y características personales)
que será la base de la entrevista formal de evaluación de desempeño. El jefe
efectúa la evaluación del desempeño de su colaborador y lo motiva a que evalúe
a sus compañeros.
* El
empleado: llena la autoevaluación y asiste a la entrevista formal de evaluación
del desempeño, proporciona la información que le sea requerida y participa
activamente.
* El jefe
inmediato efectúa la entrevista de evaluación del desempeño y retroalimenta al
trabajador de sus puntos fuertes y débiles que requieren ser fortalecidos.
* Recursos
Humanos compila la información generada por las áreas y las procesa como fuente
de información para diferentes fines. Es responsable de la confidencialidad de
esta información a partir de que le sea entregada.
| Métodos de evaluación
La importancia de la evaluación del desempeño
condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el
empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes
de la evaluación.
La mayor parte de estas técnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.
Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
|
A. Métodos de evaluación con base en el pasado
Los
métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.
Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación
sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la
meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de
evaluación del desempeño de uso más común son:
·
Escalas de puntuación
·
Listas de verificación
·
Método de selección
forzada
·
Método de registro de
acontecimientos notables
·
Escalas de calificación
o clasificación conductual
·
Método de verificación
de campo
·
Enfoques de evaluación
comparativa
o Establecimiento de categorías
o Método de distribución obligatoria
o Método de comparación contra el total
Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en
la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.
Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es
decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere
la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada
punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a
un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento
potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
Lista de verificación
Este método de evaluación del desempeño requiere
que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus
características.
Independientemente dela opinión del supervisor (y
a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones
a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación para
obtener puntuaciones totales.
|
 |
El valor concedido a cada aspecto se encuentra
entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza
el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver
Cuadro No. 2)
Método de selección forzada
El método de selección forzada obliga al evaluador
a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par
de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de
carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.
1. Trabaja con gran empeño.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la
afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro
frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas
en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador.
Método de registro de acontecimientos notables
El método de registro de acontecimientos notables
demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su
computadora personal para consignar en este documento las acciones más
destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.
Escalas de calificación o clasificación conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad,
validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas
organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas
intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.
Las escalas de calificación conductual utilizan
el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado
incidentes críticos para construir la escala de clasificación.
Los incidentes críticos son ejemplos de conductas
específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los
diversos niveles de desempeño. Una vez que los empleados que conocen el
puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se
utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir
entre un desempeño alto, moderado y bajo.
|
La forma BARS suele incluir de seis a diez
dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa
en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El
objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad.
Método de verificación campo
Con el fin de lograr una mayor estandarización en
las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de
campo. En él, un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
El representante del departamento de personal solicita información acerca del
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara
una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de
personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.
Enfoques de evaluación comparativa
Los
enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos,
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que
se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos
de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Las
formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo
son:
- Método de establecimiento de categorías
- Método de distribución forzosa
- Método de comparaciones pareadas
(a)
Método de establecimiento de categorías
El método de
establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan
a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible que
el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy
inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes
pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la
puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre
las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de
explicarlo.
(b) Método de
distribución forzosa
En el
método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse
en cada categoría. El
parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados
podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de
ventas, control de costos, etc. Como el método requiere que algunos empleados
reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren
injustamente evaluados.
Aplicación
del método de distribución forzosa a un grupo de diez subordinados.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL
10%
SUPERIOR
20%
40% INTERMEDIO 20%
10% INFERIOR
A. García
T. Rodríguez E. Castillo
E. González E. Vega
I. Álvarez
A. Quiroz
I. Cumbresa
H. Villar
A. Carrera
________________________________________________________________________________________________
(c)
Método de comparaciones pareadas
En el
método de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con
todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el
desempeño global. El
número de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse
para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de
veces es el mejor en el parámetro elegido.
B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de
evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante
la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
- Auto evaluaciones
- Administración por objetivos
- Administraciones psicológicas
Autoevaluaciones
La autoevaluación de un
empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando
los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten
actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Si las autoevaluaciones se emplean para determinar
las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro.
Administración por
objetivos
Esta técnica consiste
en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados
estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulación. Como
además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los
objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus
esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las
necesidades específicas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones
psicológicas
Algunas organizaciones
(por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de
psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no
en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones.
Método de evaluación
basada en
retroalimentación
La mayoría de la gente
desea obtener feed back sobre su labor siempre y cuando refleje la percepción
que tienen de sí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden.
Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta
relativamente útil que está siendo usada por un gran número de compañías que
buscan mejorar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado como de la
empresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle a identificar las
fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a
todas aquellas personas que interactúan con el colaborador.
Esta forma de
evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo de
contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes,
jefes y compañeros. Con esta amplitud de información se pueden obtener datos
útiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente
es la de encadenarla Retroalimentación 360º con los
diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño con
las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas como grandes están
buscando esta tendencia.
¿Qué es la medición del desempeño
basada en Retroalimentación 360º?
Todas las anteriores
formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de finalizado el
proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los
niveles de desempeño.
La diferencia de este
método se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o
evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al
evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y
otras personas incluso fuera de la organización.
Por lo tanto, esta
retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.
Esta forma ayuda a
reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación balanceada dada
la variedad de fuentes.
¿Cómo se utiliza el método?
Las evaluaciones pueden
ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de
las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas
anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se hacen análisis a
través del cruzamiento de información que ayudan a identificar y observar
claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo
de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes áreas
necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y desarrollan
encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para
superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica, autoevaluaciones,
para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el
colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal suerte que el
evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de
escoger la mejor respuesta y están divididas por áreas aunque no siempre se les
puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el
colaborador.
Los resultados de cada
área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en su conjunto
para tener una idea general del desempeño.
Estos resultados se
pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de gran manera,
a identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo
que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de
las compañías estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados
como parte de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas
se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honey well; UPS, Sprint, Amoco,
AT&T y W. L. Gore & Associates.
¿Cuál es el atractivo
de las evaluaciones de 360 grados?
Se adaptan bien a las
empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de los empleados
y programas de ACT. Al
confiar en la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados,
estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el
proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los
empleados.
¿Cómo se puede asegurar
el éxito?
La mejor forma es
garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados
perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas,
sino mejorar el desempeño de toda la organización.
¿Qué ventajas tiene con
respecto a los otros métodos?
La mejor forma de
apreciarlo es realizando una comparación. Supongamos que se está evaluando a un
cajero de un banco. Vamos a considerar sólo cinco aspectos relacionados al
desempeño del cajero.
El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en
la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para
referirse al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y
del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki Piñuel y
Zabala.
El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es
decir, derivado del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran
muy reacias a admitir esta circunstancia como tal.
*ACONTINUACION EJEMPLOS DEL MOBBING.-
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